INTRODUCCIÓN
De acuerdo con la Organización Mundial de Comercio (OMC, 2004), las exportaciones de producto electrónico representaron el 15% del valor total de las mercancías comerciadas en el mundo. Se estima que las distintas ramas de la industria electrónica mantendrán elevadas las tasas de crecimiento a nivel mundial. Este impulso será mayor en tanto más acertadas sean las estrategias de cada país para integrar las cadenas productivas que intervienen en la innovación y fabricación del desarrollo de nuevos productos electrónicos (Ham, 2007).
A más de treinta años de establecida en México la primera planta, es todavía un gran reto el desarrollo de proveeduría local y nacional capaz de satisfacer los requerimientos de las empresas globales en términos de entregas en tiempo y forma, así como la calidad y garantía en contratos de servicios y productos de empresas locales que suministran insumos y materia prima.
El incremento de la proveeduría local a la industria electrónica en la ciudad de Tijuana se incrementó con la entrada del Tratado de Libre Comercio del Norte (TLCAN), como resultado del bajo costo relativo de la mano de obra y la cercanía con el mercado de consumo estadounidense (Carrillo & Hualde, 2000).
De acuerdo con Carrillo & Zárate (2003), el desarrollo de proveedores locales favorece el crecimiento, empleo y estabilidad económica, sin embargo se enfrentan a condiciones desiguales con las grandes empresas extranjeras para comercializar sus productos.
En México existen más de 728 unidades económicas pertenecientes al sector electrónico. Las empresas manufactureras están ubicadas principalmente en estados como Baja California, Chihuahua y Tamaulipas, empleando a un aproximado de 258 000 personas en el país, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (promexico.gob.mx). Siguiendo las cifras de la Secretaría de Economía (2001), entre 2000 y 2010 la inversión extranjera acumulada en el sector electrónico ascendió a 20 625 millones de dólares, concentrándose, principalmente, en la fabricación de computadoras y equipo periférico.
A pesar de los esfuerzos del sector privado y del Gobierno mexicano, la participación de la proveeduría nacional en la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (IMMEX) en sus 40 años de presencia en el país ha sido relativamente baja. En 2004, esta participación nacional fue de 10% del consumo intermedio, siendo esta participación aún más baja en el rubro de materias primas (Koido, 2003).
En promedio, se estima que los insumos nacionales ascienden a 3.2% del total, concentrados en materias primas y materiales para fletes y empaques, en una relación de 95% y 5%, respectivamente, de proveedores del extranjero.
Industria maquiladora del sector electrónico en México
En México se han desarrollado importantes agrupamientos industriales o clúster en las zonas norte, occidente y centro del país, en los cuales operan plantas productoras originarias de los países líderes en la industria electrónica, principalmente de Estados Unidos de América y Japón.
Contreras (2000) señala que el programa Nacional Fronterizo fue establecido en 1960, a partir del cual la industria maquiladora se convierte en el sector más dinámico de la economía mexicana. Existe la opinión de que el TLCAN está relacionado con el mayor dinamismo de su crecimiento. Sin embargo, en 2001 hay una contracción significativa del empleo en la industria maquiladora. Para algunos, esta contracción del empleo se relaciona con algunos factores que impactan el sector, entre ellos cláusulas críticas en el marco del TLCAN.
El dinamismo de la industria maquiladora ha generado un crecimiento de la actividad industrial, lo que se ha ido percibiendo como el paso de un núcleo dinámico de la economía fronteriza al modelo más exitoso de industrialización del país. En las ciudades caracterizadas por desarrollo económico industrial por maquiladoras se han creado asociaciones de la industria maquiladora de exportación (Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación [CNIMME], 2010).
Estudios de Carrillo & Hualde (2001) señalan que las plantas locales no cuentan con recursos para producir insumos con altos estándares de calidad y alto nivel tecnológico que se requieren. Las firmas transnacionales recurren a proveedores extranjeros que han localizado sus plantas cerca de sus clientes. Asimismo, según datos de El Colegio de la Frontera Norte (COLEF, 2002), las empresas proveedoras mexicanas locales sólo producen materiales indirectos, ninguna produce insumos directos. Los proveedores extranjeros, por el contrario, fabrican diversos materiales directos. Existen diversas razones por las que la IMMEX no ha desarrollado una importante red de proveedores locales, pero principalmente porque las plantas al instalarse en México ya contaban con proveedores locales en su lugar de origen y con quienes ya habían establecido una relación de confianza en cuanto a calidad y tiempo de entrega.
Dentro de las acciones que ha hecho el Gobierno federal, en materia de proveeduría local, es la organización de foros como Baja Pyme, porque se propician relaciones de negocios, así como el intercambio de servicios y mercancías, lo que permite que pequeñas y medianas empresas puedan resurgir. El objetivo es que las empresas tractoras (todas aquéllas que se encargan de producir productos a gran escala) desarmen sus piezas y productos terminados para que el industrial local conozca cuáles son los componentes que necesitan, y que en la mayoría de los casos tienen que comprar en otros países, con el costo que ello implica.
De acuerdo con el censo industrial maquilador, el sector electrónico, que está registrado en el Directorio de la Industria Maquiladora de Baja California (2012), Tijuana cuenta con 89 empresas. Actualmente, la Secretaría de Economía (2001) está trabajando para dar facilidades en la vinculación a las pequeñas y medianas empresas del país, como proveedoras de las grandes empresas exportadoras, a través de contactos de negocio y desarrollo de proveedores, pues en su mayoría éstas sólo se encargan de la distribución de bienes y servicios a nivel regional.
En la actualidad, la Secretaría de Economía (2001) ha impulsado el programa de desarrollo de proveedores, que representa una estrategia de promoción para identificar y elevar la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (Pymes), con la finalidad de que se integren a los encadenamientos productivos de las empresas tractoras, las cuales son las grandes compradoras que en su operación jalan a este tipo de empresas. Elevar la competitividad de la pequeña y mediana empresa tiene como consecuencia grandes beneficios para el país, pues de esta forma se conservan y crean empleos, se fortalece el mercado interno y se logra una más equitativa distribución de la riqueza. A pesar de este programa de apoyo por parte del Gobierno para favorecer la proveeduría local a la IMMEX, aún existen características y obstáculos que limitan su incursión.
Revisión literaria
Encadenamiento productivo
A. Hirschman (1981) planteó, por primera vez en 1958, la teoría de los encadenamientos hacia adelante y hacia atrás, los cuales constituyen una secuencia de decisiones de inversión que tienen lugar durante los procesos de industrialización que caracterizan el desarrollo económico.
Los encadenamientos hacia atrás están representados por las decisiones de inversión y cooperación orientadas a fortalecer la producción de materias primas y bienes necesarios para la elaboración de productos terminados. Entre tanto, los encadenamientos hacia adelante implican la incorporación de nueva tecnología e investigación y desarrollo que mejora o crea nuevos productos.
Los tipos de encadenamiento pueden ser desarrollo de productos, materias primas, bienes secundarios, infraestructura, capital humano, manufactura y logística.
Integración vertical
La integración vertical se caracteriza por una dirección de integración, la cual puede ser hacia atrás o hacia adelante. De acuerdo con las características de la empresa, la integración vertical hacia atrás consiste en que una empresa se acerca hacia sus proveedores incorporándolos a su cadena de valor, controlando las empresas proveedoras de sus insumos. La integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes, la empresa misma se encarga de proporcionar al cliente el producto final, prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor (Schmalensee & Willig, 1989).
La relaciones de cooperación vertical permiten la especialización de las empresas, dando lugar a la conformación de una cadena productiva altamente fragmentada (desde proveedores de insumos básicos hasta los agentes de comercialización) y, al mismo tiempo, fuertemente integrada y cohesionada dentro de la aglomeración (Carrillo, 2006).
Integración horizontal
López (2003) afirma que la integración horizontal se caracteriza por la alianza entre un grupo de empresas que ofrece un mismo producto o servicio cooperando entre sí en algunas actividades, pero compitiendo a su vez en un mismo mercado. Este tipo de integración generalmente está compuesta por grupos de micro, pequeñas y medianas empresas en la misma localidad o el mismo sector.
La cooperación horizontal hace posible que las pequeñas empresas accedan a beneficios colectivos, que difícilmente lograrían de manera individual.
Teoría de trama productiva o red productiva
Está conformado por una firma organizadora, su conjunto de proveedores y clientes, así como interrelaciones que se derivan de las transacciones de compraventa, como los flujos de información, experiencia y conocimiento que circulan por los canales formales e informales constituidos (Rullani, 2000). La principal ventaja de este tipo de configuraciones deriva del intercambio y acumulación de conocimientos, que sus componentes generan a lo largo de su vinculacion comercial. Sin embargo, estudios de Carrillo (2001) ponen de manifiesto que estas conceptualizaciones teóricas no responden necesariamente a la forma en que se manifiestan las vinculaciones interfirmas en la realidad (González, 2010).
Prácticas de modelos de proveeduría local en otros países
Modelo de proveeduría de Taiwán
El desarrollo de proveedores en el sector electrónico está alineado a las necesidades impuestas por la competitividad internacional; el factor básico de éxito es su base de proveeduría local, que cuenta con empresarios emprendedores, receptivos y con potencial e iniciativa para el aprendizaje (Hobday, 1994). De ello se concluye que el proceso gradual de aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas facilitó a Taiwán la transición de fabricación de productos simples a procesos y productos más complejos.
Modelo de proveeduría de Malasia
La proveeduría local se caracteriza por el desarrollo de las capacidades para satisfacer los niveles de calidad, costo y oportunidad que exigen las empresas transnacionales, estableciendo sistemas de producción flexibles, así como programas de entrenamiento y promoción para la creación de nuevas empresas en el seno de otras ya existentes, que actúan como incubadoras (Ariffin, 2000).
Modelo de proveeduría de Singapur
La importancia de la industria electrónica representa el 40% del valor de la producción y de las exportaciones, sin embargo, la participación de la proveeduría local es mínima, ya que los encadenamientos de las empresas transnacionales fueron básicamente con otras empresas transnacionales de la región. Las políticas de educación y entrenamiento técnico para el trabajo han impulsado la industrialización, pero no se formó una base local de empresas alrededor de las grandes empresas trasnacionales. Durante más de tres décadas no hubo políticas para el desarrollo de las Pymes, favoreciendo a las grandes empresas foráneas sobre las pequeñas locales. Algunas empresas locales pudieron proveer apoyo de ingeniería desarrollando sus propias marcas, fabricando discos duros, chips, tableros para circuitos impresos y computadoras (Torres, 2007).
Modelo de proveeduría de Japón
Busca proponer una subcontratación o integración vertical de empresas grandes con otras de tamaño mediano o pequeño. De esta forma, la empresa integradora del producto puede ofrecer un producto, que está diseñado y desarrollado bajo ciertas especificaciones técnicas por varias empresas pequeñas del sector, donde cada una realiza uno o más módulos y, posteriormente, son integrados en un solo producto. Si el proveedor cumple los requisitos de calidad y plazos de entrega, la relación es duradera. Los programas de desarrollo de proveedores son eficientes, pues se aplican a los proveedores que tienen problemas para cumplir con las especificaciones, enviando equipos para mejorar la productividad en las empresas de sus proveedores (González, 2000).
Modelo de proveeduría de Italia
Propone crear redes horizontales de empresas. Las redes horizontales se diferencian de las redes verticales, en que son una forma de cooperación y competencia entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas de la cadena productiva, y se asocian para lograr ventajas competitivas que no podría lograr de manera individual (Domínguez, 1996).
Proveedores en cadenas de valor
Otro enfoque es el dado por el análisis de la cadena de valor, entendiéndose como “el conjunto de actividades de un proceso productivo desde el diseño o concepción del producto hasta la entrega al consumidor final y eventualmente su reutilización” (Porter, 1999). Generalmente, la literatura enfatiza estos encadenamientos a través de las fronteras entre empresas productivas y sistemas de distribución, lo cual permite apreciar todo el ciclo (diseño del producto-recepción por parte del consumidor final) como un proceso de interacción continua y de agregación de valor. Las empresas proveedoras están conectadas con la industria a la cual proveen o industria principal, que corresponde a aquellas actividades situadas en el eje central de la cadena (Humphrey, 2002).
Objetivo general
Analizar las determinantes que inciden en la baja contratación de proveeduría local mexicana por parte de la industria maquiladora del sector electrónico en Tijuana.
Objetivos particulares
1. Identificar los criterios de selección por parte de los compradores de IMMEX (industria sector electrónico para elegir a sus proveedores).
2. Identificar los principales obstáculos que tiene la proveeduría local para ser considerada como proveedores de la IMMEX del sector electrónico.
RESULTADOS
En la investigación secundaria sobre proveeduría local se encontró que existen características y obstáculos que limitan su incursión. En las tablas 1 y 2 se identifican las características de proveeduría local extranjera y proveeduría local mexicana, así como los principales obstáculos a los que se enfrenta la proveeduría local mexicana para incursionar en la IMMEX de sector electrónico, de acuerdo con investigaciones realizadas por diferentes estudiosos en el tema (Arias & Solari, 2008; Bracamonte & Contreras 2008; Carrillo, 2002 y 2003; Contreras, 2000; Mungaray & Benitez, 2000; Ollivier, 2007; Zárate, 2003).
Tabla 1.
Características de proveedores locales extranjeros y proveedores locales mexicanos.
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Proveeduría local extranjera
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Proveeduría local mexicana
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Tecnologías de información y comunicaciones que facilitan el intercambio electrónico de datos con las empresas maquiladoras.
Certificaciones de calidad.
Fechas de entrega pactadas para cubrir con los requerimientos en tiempo.
Alto desarrollo tecnológico.
Desarrollo de proveedores por parte de las empresas transnacionales.
Capacitación continua y actualizada.
Cuentan con tecnología propia.
Alto nivel de especialización.
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Falta de infraestructura que facilite la tecnología de información.
Carecen de certificaciones de calidad.
Rapidez en la entrega, reducción del costo de transporte y mayor control de suministro.
Bajo desarrollo tecnológico.
Apoyo gubernamental a proyectos y programas para el desarrollo de proveedores.
La capacitación no es considerada como un factor de desarrollo que permita lograr beneficios.
No cuentan con tecnología propia.
Bajo nivel de especialización.
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En la tabla se identifica la brecha que existe entre la proveeduría local extranjera y proveeduría local mexicana.
Fuente: Elaboración propia.
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Tabla 2.
Obstáculos de la proveeduría local mexicana ante la IMMEX del sector electrónico.
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Investigadores
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Principales obstáculos
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Mungaray & Benítez (2000)
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Capacidad de producción, la estructura administrativa, calidad y logística.
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Carrillo (2002)
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Baja capacidad, precios, tiempos de entrega y tecnología.
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Carrillo & Zárate (2003)
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Baja capacidad tecnológica, calidad, precio barreras para acceder a recursos financieros y entrega a tiempo.
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Ollivier (2007)
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Baja tecnología, volumen insuficiente, problemas de calidad, precio elevado, incumplimiento de entregas y falta de certificación.
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Arias & Solari (2008)
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Falta de cooperación y asociatividad, precio elevado y bajo nivel de competitividad.
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Bracamonte & Contreras (2008)
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Baja capacidad tecnológica, baja calidad y tiempos de entrega requeridos
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En la tabla se observa que el principal obstáculo que presenta la proveeduría local mexicana ante la IMMEX es su baja capacidad tecnológica.
Fuente: Elaboración propia.
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En la tabla se observa que el principal obstáculo que presenta la proveeduría local mexicana ante la IMMEX es su baja capacidad tecnológica.
Fuente: Elaboración propia. Close |
De acuerdo con las 40 encuestas que se aplicaron a los encargados de compras de la industria maquiladora, se encontró lo siguiente:
1. El 94% de las compras de los insumos que forman parte de su cadena productiva se compra a las grandes empresas transnacionales, y sólo el 6% a la industria local mexicana.
2. Del 6% de los insumos que se compran a la industria local, el 3% corresponde a insumos indirectos.
3. Los principales criterios de la IMMEX para contratar a sus proveedores de insumos directos son:
a). Certificación: en cuanto a este criterio, el 60% de las empresas IMMEX pide que sus proveedores deban contar con alguna certificación, ya que sus clientes así se lo exigen.
b). Calidad: el 80% de las empresas IMMEX exige un alto nivel de calidad en sus insumos principales, ya que esto tiene un efecto directo en sus costos de produccion.
c). Precio: en cuanto a esta exigencia, el 50% busca precios competitivos.
d). Habilidad para el manejo de inventario: el 40% de la IMMEX sector electrónico exige a sus proveedores flexibilidad para entregas a tiempo de acuerdo con sus capacidades.
e). Buen servicio: el 50% exige a sus proveedores altos niveles de confiabilidad en los tiempos de entrega, calidad y flexibilidad.
f). Capacidad tecnológica: en cuanto a este criterio, el 90% pide a sus proveedores capacidades de innovación, producción y mejoramiento continuo.
Los responsables de compras de la IMMEX sector electrónico que participaron en la aplicación de las encuestas consideraron que los principales obstáculos para mantener relaciones con los proveedores locales mexicanos son: calidad, cumplimiento de entregas, capacidad tecnológica y que los proveedores no fabrican lo que la empresa necesita.
En relación con el desarrollo de proveedores, no se interesan en brindar capacidad tecnológica, sin embargo sí los han apoyado con información sobre requerimientos futuros de la demanda; los convenios están relacionados con insumos indirectos, como material de empaque, etiquetas y material de limpieza.
De las medidas que recomiendan por parte del Gobierno o asociaciones del sector industrial para apoyar a la proveeduría local mexicana destacaron los siguientes puntos:
1. Mayor apoyo financiero para establecer capacidades de inventario.
2. Subsidios para creación de proveeduría local que pueda satisfacer a las grandes empresas.
3. Formación de alianzas entre proveedores para que manejen precios competitivos, ya que las compañías asiáticas se han vuelto muy agresivas en este factor.
4. Mayor estímulos a las Pymes, como se hace en otros países, siempre y cuando sean compañías redituables para no caer en un paternalismo.
5. Capacitar al personal en la mejora continua.
6. Desarrollo de cadenas de distribución.
7. Apertura de más ferias de tecnología, así como más apoyo a los proveedores locales, negociando materias primas en mayor volumen uniendo las capacidades de produccion de los proveedores locales.
De acuerdo con las entrevistas a profundidad realizadas a los encargados de compras de diez empresas maquiladoras consideradas como las transnacionales más importantes establecidas en Tijuana, B.C., México (porque representan las mejores prácticas mundiales y, por tanto, el más alto nivel de competitividad al que debe aspirar una organización empresarial), se encontraron los siguientes hallazgos:
1. Las plantas, al instalarse en México ya contaban con proveedores locales en su lugar de origen, con quienes ya habían establecido una relación de confianza en cuanto a calidad y tiempos de entrega.
2. Los clientes de la industria maquiladora de exportación del sector electrónico establecen criterios previos para hacer negocios al momento de seleccionar a los proveedores, mismos que deben pertenceer a empresas transnacionales.
3. Hay poco interés por la proveeduría local mexicana debido a su limitada capacidad tecnológica.
4. El volumen de oferta de la industria maquiladora es grande, y el tiempo del personal que gestiona compras es reducido, ya que sólo al iniciar proyectos se buscan proveedores reconocidos, y no se abre la puerta al proveedor para que ofrezca.
5. La proveeduría local mexicana no tiene la capacidad para manejar volúmenes altos y cambiantes.
6. Incapacidad de proveeduría local mexicana para entregar a tiempo el material con precios competitivos.
7. Capacidad del proveedor para mantener un nivel de calidad alto y constante.
8. Capacidad del proveedor de entregar a tiempo el material con precios competitivos.
9. La proveeduría local mexicana no fabrica los insumos que necesitan.
10. Carecen de certificaciones de calidad, que son exigibles por sus clientes.
11. No hay interés por desarrollar proveedores porque consideran que la proveeduría local carece de solidez financiera.
12. Las cadenas de distribución por parte de proveeduría local mexicana no son fuertes.
13. Capacidad de servicio de muchos proveedores locales se limita por su inversión en personal o equipo.